好的决策不会自然而然地出现。需要一点艺术，更需要大量的科学手段。
中国结企业让谁做某些决策，会在日常工作成效及底线业绩两方面对其经营产生深远的影响。
这是某家公司的经历。该公司认为，身处公司经理人会更有成效地做出定价决策，因为他们对公司的需要有更广泛的了解。但由于将相关信息传递给总部，等待那里的经理人对此加以消化并做出反应耗费时日，削弱了公司及时对投标要求做出响应的能力。欧洲某家竞争对手留意到了这个变化，对其竞标加设了24小时的时限，迫使客户做出快速决定——结果赢得了新业务。
这样的情形比比皆是。为更好地了解决策权分配如何影响绩效，以及企业怎样才能更有效地对其加以分配，我们跟几位业界知名的权威专家及实务人士开展了对话。我们发现，虽然要实现决策权的有效分配障碍重重，但若干最佳实践有望减少障碍。
分配决策权时，必须考虑两类成本。在其1990年的论文《特定知识与普通知识及组织结构》中，哈佛商学院退休荣誉教授迈克尔。简森与现已去世的威廉。梅克林指出了以下问题：
将决策权下放给拥有相关信息，但其动机与目标不符公司要求的人员所造成的成本。
将相关信息从信息源准确传送给决策者所需的成本。
这两位作者指出，将决策权放到上述综合成本最低的位置，应当会带来最优决策效率，从而提高绩效。
但是，找到组织中决策成本最低的位置只是艰巨任务的一部分。你仍须应对这样的事实，即握有决策权的人士，总是在其自身的一套个人与职业目标促动下做事——其中有些目标肯定不符合组织的目标。要克服上述阻碍，首先要采取下列步骤：
1. 定期检讨并更新决策权的分配方式
检讨决策权，应当细心核查各种类型的决策是在组织中哪些位置做出的，这些特定位置是否仍然效率最高。麦肯锡公司伦敦分部的合伙人基思。雷斯礼（Keith Leslie）称，该公司最近在经过此类评审后，建议某家客户撤销整整一个层级的管理人员。“由于缺乏充足的信息，这些经理人对工作分配所做的决定深具破坏性，因而被迫花费大量时间消灭由此酿成的灾祸。让他们的下属自己做出此类决策，将会合适得多。”
2. 避免过度集权，以及过分民主
简森称，决策权过于集中是企业可能犯下的最大失误。作为领导，你往往“以为自己来做决定更好”，但决策权必须跟相关信息相配合。因此，要提高决策权的层次，同时就必须向上传递信息。而企业往往忘记做后一件事，或者干脆由于成本太高而不做。你还必须避免让太多人参与决策过程，这会让工作陷于停顿。但是，要确保让所有关键利益相关方介入。
3. 明确无误地分配决策权
在谁拥有决策权方面模棱两可，是个常见的问题。简森指出，对哪些个人或群体拥有什么样的决策权存在误解，往往让组织蒙受巨大代价，这可能表现为作重复努力或起破坏作用的努力，也可能表现为各方无力采取行动。
简森称，虽然人们往往将这种情形诊断为沟通失灵，但这其实是决策权分配问题。有时候，经理人完全忘记了向自己赋予决策权的员工通报信息。
4. 不要将特定结果跟过程本身相混淆
好的决策有时会产生糟糕的结果。在德州公用公司任职的金伯利·鲁克尔（Kimberly Rucker）称，当结果不如所愿时，管理层有时太急于责怪决策人或流程本身。如果决策权分配得当，那么由于结果糟糕而重新分配决策权只会令事态恶化。
专家们赞同，不管在哪个组织中，重新分配决策权都是一项充满争议和组织权力争斗的困难任务。但是，为保持竞争优势并尽可能地增大股东价值，这也是组织时常必须担负的任务。“好的决策不会自然而然地出现。”鲁克尔说道，“而须依靠科学方法才能实现。这需要一点艺术，但更需要大量的科学手段。”
