福利本是一个企业的隐私话题，做好做坏，不像经营业绩那样，可任由外界评说。福利并无好坏之分，只要为员工着想，都值得肯定，但从激励效果看，却一定能分出高下。在多数标杆企业，福利与业绩成正比，其员工敬业度、忠诚度和工作成效，相比同行更高，而离职率更低。这三高一低，不知有多少企业认真想过？

 

　　在待遇差别不大的情况下，腾讯能留住和吸引更多人才，海底捞的员工愿意拼命为公司效力，谷歌成为无数人梦寐以求供职的公司。一定有人说，它们业绩好、有钱，福利好是正常的，羡慕国企待遇的大都这么认为。但是，我们更愿意告诉大家一个事实：有钱不一定能做好福利，没钱也不一定做不好，福利是一种倾注了企业感情的非货币报酬，关键看企业是否用心去做，而非只看重“薪”。

 

 

　　网络上曾流传这样一个笑话：一位教授让学员评估三家公司的竞争力—A公司，八点上班，迟到罚款，统一佩戴胸卡，每年一到四次旅游；B公司，九点上班，不考勤，办公室自我布置，上班时间可以理发和游泳；C公司，想来就来，上班可带狗和孩子，上班时间度假不扣工资。90%的学员选A公司最有前景，结果A为倒闭的金正，B为微软，C为谷歌。

 

　　笑话中的信息有待考证，但传递的观点却值得我们深思。第一，员工的工作状态决定着企业的竞争力；第二，企业有能力通过一系列制度设计，使员工达到企业需要的工作状态。所谓的制度设计，福利就是重要手段之一，从某种程度讲，福利好坏能直接或间接影响到企业业绩。

 

　　狭义的福利包括两部分：一是法定福利，主要指五险一金；二是自主福利，包括企业的各类补充保险、过年过节所发的物资等；广义的福利是员工从企业得到的、除工资奖金以外的所有好处的总和，包括工作体验、学习与成长。比如中国移动的培训管理办法就开宗明义规定，培训是企业给予员工最大的福利。

 

　　长久以来，福利认知有很多的误区，最主要有两点：一是对福利内涵缺乏正确认知，认为福利就是过年过节发物资和保险，忽略了情感沟通功能；二是对福利功能理解有偏差，认为福利是平均主义大锅饭，追求市场化的效率和效益，能不搞就不搞。

 

　　实际上，薪酬发展的历程，就是福利越来越丰富的过程。从早期的计件工资—你做了多少事我给你多少钱—这种冰冷的直接交易，到计时工资—你上一个月班我给你多少钱—这种略带人文色彩的交易，再到包括薪资、福利、学习与成长、工作体验在内的、以人为本的整体薪酬，变化最大和最多的就是福利。

 

　　这种变化背后有两个原因，一是生活水平提高，精神层面需求越来越占据主导，这种精神需求很难用工资奖金来满足；二是好的福利体系，能帮助企业提升产出和降低成本。

 

 

　　在那些福利标杆企业身上，我们看到一个共同点：即企业老板很重视员工福利。在执行层面，福利归属人力资源部门，但福利能不能做好，关键在老板，说白了，就看老板是不是真把福利当回事，甚至提升到企业价值观和企业文化的高度上。

 

　　腾讯在业内备受指责，说它是抄袭大王等等，但随便找几个腾讯员工问一问，你能感觉到，他们对自己的公司充满了感情。腾讯对员工的善待，是国内企业中有口皆碑的。腾讯一位高管告诉笔者，到年底，深圳治安不理想，腾讯创始人马化腾会亲自写邮件，要求加强安保，第二天腾讯员工下班再坐班车时，随处可见全副武装的安保人员。几年前，深圳的腾讯大厦刚建好，要采购一批椅子，马化腾让行政部挑几款椅子他亲自试坐，最后选了最贵的一款，当时腾讯已有上万人，每把椅子1000多元，为的就是让员工坐得舒服。

 

　　做福利必然会增加管理成本，聪明的企业事半功倍，反之，员工不买账，浪费资源。有的老板索性避之，老板不重视，HR们自然会应付了事，完全背离福利很多美好的初衷。

 

 

　　战略性。一是从战略高度定位福利，高度重视福利在企业雇主品牌建设和团队打造中的作用；二是视福利为薪酬战略的重要一环，把福利升格为吸引、激励和保留人才的重要手段，不断提升福利管理水平、丰富福利形式；三是关注员工福利的投入产出比（ROI），并通过ROI的评估不断优化福利组合。

 

　　灵活性。一是企业福利支出与经济效益挂钩，福利水平随企业经济效益变动而变动；二是福利项目及其所占份额随着员工需求和企业战略的变化而变化。

 

　　激励性。视福利为员工行为的重要诱因，把员工所能享受的福利额度和员工业绩挂钩，彻底解决传统福利所固有的“大锅饭”问题。

 

　　自主性。为了解决传统福利中千人一面、众口难调的问题，越来越多的企业把福利的选择权交给员工。让员工自主选择所需福利。有两种实现方式，一是自助餐式福利，即福利以菜单的形式出现，员工可根据自身需要在规定额度内自主选择；二是传统的实物福利，如过年过节发物资等“购物卡化”，员工根据自己需求进行选购。员工自主选择福利最大的好处是企业的福利支出能更好地满足员工的个性化需求，因而所产生的激活效果更大。